Finanzas del comercio electrónico: Interacción entre el estado de pérdidas y ganancias y el estado de flujos de caja

Reconocer la importancia de una sólida gestión del capital circulante

En artículos anteriores hemos explorado formas de mejorar su cuenta de pérdidas y ganancias. Supongamos que ha tomado medidas para mejorar la economía de su unidad, con un fuerte margen de contribución en cada venta. Ahora bien, nos enfrentamos a una dura realidad: Incluso con grandes márgenes, hacer más ventas no es necesariamente bueno si el capital circulante no se gestiona bien. El volumen de negocio es vanidad. Los beneficios son la cordura. La tesorería es la realidad.

El capital circulante representa el capital necesario para financiar sus operaciones cotidianas, como hacer pedidos de inventario, invertir en marketing o pagar salarios. En esencia, es el efectivo atrapado en el ciclo operativo. Y una buena gestión del capital circulante es una técnica infravalorada que los grandes operadores de comercio electrónico hacen bien. Es tan importante para su negocio como su economía unitaria.

capital circulante = activo circulante - pasivo circulante

Observa cómo interactúan los estados financieros

Es fundamental conocer a fondo la interacción entre el estado de pérdidas y ganancias, el balance y el estado de flujos de caja. Debe ser capaz de seguir el movimiento del dinero a través de sus estados financieros y hacia (o desde) su cuenta bancaria.

Puedes obtener beneficios en tu cuenta de resultados cada mes y aun así no tener dinero en el bolsillo. Esto se debe a que las cifras de la cuenta de resultados no reflejan realmente el flujo de fondos. Hay un desfase temporal. Los ingresos, los gastos y los beneficios se registran en la cuenta de resultados según el principio de devengo, es decir, "cuando se producen", y no cuando el dinero cambia de manos.

Veamos un ejemplo para comprender este concepto. Para poder "seguir el dinero" a través de sus estados financieros, lo haremos sencillo. Supongamos que tiene un saldo inicial de caja de 10.000 $ en febrero. Esto se refleja en las cifras de "efectivo" y "capital" de su balance.

Empieza marzo y quieres poner ese dinero a trabajar y obtener beneficios. El 1 de marzo compras 10.000 $ de existencias para tu tienda de Amazon. El efectivo sale de tu cuenta bancaria para pagar al proveedor, pero no hay un impacto inmediato en la cuenta de resultados. En el balance, el activo "existencias pagadas por anticipado" aumenta en 10.000 $ y el saldo de caja disminuye en la misma cantidad. El efectivo está efectivamente "inmovilizado" en el inventario hasta que se venda, y tu saldo de caja es ahora cero.

Tras dos meses de espera, el 31 de abril llegan las existencias procedentes de China y se marcan como "en stock" en Amazon. Tus "existencias pagadas por adelantado" se han capitalizado como "existencias", pero todavía no se ha producido ningún otro cambio en los estados financieros.

En mayo llega la acción. La demanda de tu producto es alta, por lo que se agota rápidamente, generando unos ingresos de 40.000 dólares a finales de mes. Esto se refleja en la cuenta de pérdidas y ganancias: 40.000 $ de ingresos, menos 10.000 $ de gastos de ventas, lo que deja un beneficio de 30.000 $. Muy bien.

La cifra de inventario asociada en el balance se reduce para reflejar las ventas, pero ¿qué pasa con el saldo de caja? No tan rápido. Amazon no desembolsa el efectivo de estas ventas de inmediato, así que supongamos que no lo recibirás hasta principios de junio. Mientras que el activo de cuentas por cobrar aumentaría en 40.000 $ para reflejar esto, tu saldo bancario no ha aumentado todavía.

Finalmente, llega junio y recibes el dinero de las ventas. Esto se refleja en tu balance y en el estado de flujos de caja. El beneficio que te propusiste obtener con tu capital inicial de 10.000 $ a principios de marzo ha llegado por fin a tu cuenta bancaria, tres meses después.

Por supuesto, el ejemplo anterior es una enorme simplificación. Supone que el único coste son las existencias, sin tener en cuenta partidas como los gastos de entrega, las tasas de cumplimiento y los gastos fijos de explotación. Esta omisión conduce a un margen neto del 75%, que es enorme para un producto de consumo. También considera un único pedido de inventario de forma aislada, cuando en realidad, su negocio tiene múltiples transacciones como esta apiladas unas encima de otras. Pero un ejemplo sencillo como éste ilustra realmente cómo se produce una restricción del flujo de caja incluso cuando se vende un producto rentable con una fuerte demanda. Aunque este ciclo de inventario generó beneficios para la empresa, la salida inicial de 10.000 dólares el 1 de marzo no se recuperó hasta el 1 de junio.

Por poner un ejemplo, imaginemos que esos 10.000 dólares eran todo lo que la empresa tenía en el banco el 1 de marzo, con lo que el saldo sería cero durante meses. ¿Cómo pagarían los salarios de marzo, abril y mayo? ¿Cómo mantendrían encendidas las luces de la oficina? ¿Cómo invertirían en nuevas líneas de productos? En resumen, no lo harían. La empresa moriría.

Su empresa es más compleja que este ejemplo, lo que puede dificultar aún más ver lo que realmente está ocurriendo con su posición de tesorería a lo largo del tiempo. Por eso es tan importante examinar el estado de tesorería para evaluar la salud de una empresa. Uno no muere en su cuenta de resultados. Se muere en el estado de tesorería.