Ciclo de conversión de efectivo en el comercio electrónico: Equilibrio entre crecimiento y capital circulante

Conozca su ciclo de conversión de efectivo

Para gestionar adecuadamente el capital circulante es fundamental conocer a fondo el ciclo de conversión en efectivo (CCC). Se trata de la cantidad total de tiempo que mantiene existencias, espera a cobrar cuando las vende y paga a sus proveedores. La fórmula para calcularlo es la siguiente

días de existencias pendientes (número de días que tiene existencias) + días de ventas pendientes (número de días para recibir el dinero de los clientes) - días pendientes de pago (número de días antes de pagar a los proveedores)

Continuemos con el ejemplo de nuestro artículo anterior. Hemos comprobado que la empresa tiene una cuenta de resultados saneada, vende un producto con márgenes elevados y está experimentando una fuerte demanda en el mercado. Pero cuando hacen un pedido de existencias por valor de 10.000 $ el 1 de marzo, ese efectivo queda "inmovilizado" hasta que finalmente reciben efectivo de Amazon el 1 de junio. Su ciclo de conversión de efectivo puede calcularse del siguiente modo:

• Días de existencias pendientes: Supongamos que la demanda es muy alta y que los productos sólo permanecen en el almacén una media de 10 días. Sin embargo, también hay que tener en cuenta el "plazo de entrega", desde que se realiza el pedido hasta que llega al almacén. Deberíamos incluir también esta cifra de 60 días.
• Días de ventas pendientes: Amazon retrasa los desembolsos hasta 14 días, así que utilicemos esta cifra.
• Días pendientes de pago: Para simplificar, vamos a suponer que tenemos que pagar al proveedor todo por adelantado. En la práctica, tenemos cierto poder de negociación. Por ejemplo, puede acordar unas condiciones de pago 30/40/30, lo que significa que paga el 30% por adelantado, el 40% en el momento del envío y el 30% en el momento de la entrega y la inspección.

ciclo de conversión de efectivo = 70 + 14 - 0 = 84 días

A continuación puede calcular su propio ciclo de conversión de efectivo:

Optimizar los componentes del capital circulante

Una vez que haya establecido cuál es su ciclo de conversión de efectivo, empiece a optimizar los tres componentes simultáneamente. Estas son las partidas que fluctúan mes a mes, dictando en última instancia un aumento o disminución de su saldo de caja.

1. Inventario: En la medida de lo posible, las empresas deberían funcionar con la filosofía del "justo a tiempo", sin quedarse sin existencias ni dejar sobre la mesa un exceso de demanda. Tener muchas existencias lentas es una señal clásica de que algo va mal. Hay ocasiones en las que incluso se puede considerar la posibilidad de sacrificar los márgenes descontando las existencias lentas para mejorar la situación de tesorería a corto plazo.
2. Cuentas por cobrar: Debes asegurarte de que cobras rápidamente de tus clientes. En el modelo de negocio directo al consumidor, esto es efectivamente instantáneo. En Amazon, por ejemplo, puedes tardar hasta 14 días en recibir los desembolsos de tus ventas.
3. Cuentas por pagar: Se trata del mecanismo opuesto. Hay que intentar conseguir el mayor tiempo posible para pagar a los proveedores. Aquí entra en juego el poder de negociación. A las grandes marcas, como Gymshark, les resultará más fácil negociar condiciones favorables. Esto tiene un poderoso efecto en el flujo de caja.

Reconocer cómo el crecimiento puede crear tensiones en el capital circulante

Una de las situaciones menos comprendidas es cómo el crecimiento de las ventas puede llevar a una empresa a la quiebra. Es un concepto muy contraintuitivo. Si volvemos a nuestro ejemplo, la "necesidad de capital circulante" para este ciclo es, lo has adivinado, de 10.000 dólares. Ahora digamos que, una vez que han recuperado sus beneficios de este ciclo como efectivo, la empresa decide invertir todo su nuevo saldo de caja de 40.000 $ en otra ronda de inventario. Al fin y al cabo, se trata de un negocio en crecimiento y la dirección confía en que el producto se venda cuando llegue. Supongamos que así sea, lo cual es estupendo. Pero sus necesidades de capital circulante han aumentado a 40.000 dólares. Ahora imaginemos 400.000 dólares, y así sucesivamente. Cuanto más se vende, más cuestan esos 90 días.

Por supuesto, podrían optar por frenar el crecimiento destinando 20.000 dólares a una reserva de efectivo y encargando únicamente existencias por valor de 20.000 dólares. Pero, ¿están alcanzando su potencial de crecimiento? ¿Están aprovechando la demanda actual? Las limitaciones del capital circulante podrían significar que se están dejando oportunidades sobre la mesa.

Considere la posibilidad de recurrir a proveedores de capital externos para financiar su crecimiento

Reconocer el reto inherente al capital circulante al que se enfrentan las marcas de consumo fue la génesis del producto de financiación de Wayflyer. No queremos que el crecimiento de los mejores productos del mundo se vea frenado por las limitaciones del capital circulante. Una vez que el potencial de crecimiento es evidente en sus números, podemos intervenir para proporcionar una afluencia de capital a corto plazo. Para el ejemplo que hemos utilizado a lo largo de este artículo, imagine un escenario alternativo en el que la salida de efectivo de 400.000 dólares para el inventario procediera del capital que Wayflyer proporcionó por adelantado, en lugar de sus propias reservas de efectivo. Eso les permitiría aprovechar las oportunidades de crecimiento sin agotar su saldo bancario.